Феномен Pop Mart. «Игрушечные» миллиарды Ван Нина. Molly, Skullpanda и зубастые монстры Labubu, покорившие мир - Ли Сян

Команда отдела робомагазинов[4] оказалась не такой успешной. Услышав их целевые показатели роста, Ван Нин прямо заявил: «У меня сложилось ощущение, что самая крупная офлайн-команда компании сейчас занимает оборонительную позицию. Годовой целевой показатель роста не может быть ниже 20 %, он обязан быть выше. Все, что ниже 20 %, – это провал».

Но Ван Нин не просто выдвинул требования, он сразу предложил команде план: сократить количество SKU, осовободив 50 % торговых площадей, это эквивалентно приросту техники на 2000 единиц, затем, отталкиваясь от целевого показателя роста в 30 %, выявить методы достижения этой цели. «Нужно обратиться к отдельным товарам, предпринимать более кардинальные меры», – сказал Ван Нин.

Более того, дослушав отчет отдела, он принял решение его расформировать. «Отделы по работе с магазинами, Douyin и Tmall также нацелены на повторные покупки, все работают над одним и тем же, нет необходимости в еще одной специальной команде, так как возникает неразбериха в правах и обязанностях». Что касается сотрудников отдела, им стоит сосредоточиться на помощи офлайн-магазинам в обслуживании постоянных и старых клиентов, а не «кружить» по разным направлениям бизнеса.

Конечно, основные рекомендации касались направлений развития бизнеса. Например, Ван Нин высказался касательно обустройства и выкладки товаров в первом магазине Pop Mart: «Нам нужно учитывать, каких потребителей привлекает этот особый магазин и какую цель он преследует. Первый магазин Pop Mart не должен быть просто памятником, но должен нести и маркетинговую функцию». В качестве примера он рассказал о посещении Starbucks. Как покупатель он сфотографировался у кофейни и даже купил кружку. Затем он говорил всем: «Смотрите, это я купил в первом магазине Starbucks». По его мнению, первому магазину Pop Mart не следует отводить большую площадь под демонстрацию дорогостоящей продукции серии Mega. Магазин «должен быть как туристический объект – с доступными, простыми в покупке товарами, которые будут выполнять сентиментальную функцию». Относитесь к этому магазину как к интеллектуальной собственности, заключил Ван.

Ван Нин порекомендовал отделу по работе с крупными заказчиками (B2B-сегмент) сосредоточиться на решении ключевых вопросов, а именно – введении регламента. На собрании Ван Нин сказал: «Стоит отвести 50 % вашего времени на обсуждение целесообразности регламента. Ваша миссия – расширять каналы сбыта. Стоит четко определить свою миссию, а затем внедрить регламент. Самый важный аспект в вашей работе – четко определить партнеров, с которыми вы хотите работать». Он привел пример: «Если вы определили супермаркеты как надежный канал сбыта, то сосредоточьтесь на работе с супермаркетами». Некоторые каналы могут производить впечатление надежных партнеров, но всегда следует помнить о том, что, если их возможности не соответствуют нуждам Pop Mart, от них стоит отказаться.

Сотрудники отдела зарубежного бизнеса задали вопрос о лицензировании интеллектуальной собственности. Они столкнулись со следящей проблемой: цикл лицензирования слишком долгий и требует последовательных переговоров с каждой стороной по отдельности. Компании важно объяснять художникам и правообладателям особенности зарубежных рынков, а также представлять Pop Mart и ее проекты потенциальным партнерам в других странах. В этом вопросе Ван Нин советует «брать хитростью». В частности, процесс лицензирования можно начать с простого. Например, Pop Mart уже сотрудничала с Uniqlo на территории материкового Китая, и дизайн, разработанный в рамках сотрудничества, был одобрен всеми заинтересованными сторонами, включая художников. Может, стоит сначала договориться с Uniqlo, а затем представлять эти дизайны на других рынках? Ван Нин привел еще один пример: Pop Mart сотрудничает с Vans в рамках своей линии Labubu. Может, также запустить это сотрудничество в магазинах Vans в Таиланде?

После совещания мы вернулись в кабинет Ван Нина, где он сказал: «Таково фактическое состояние повседневной деятельности компании. Она требует конкретики и особого внимания к деталям. К тому же необходимо обращать внимание на все вопросы и предложения, чтобы как можно быстрее дать обратную связь, иначе вопросов и предложений появится еще больше».

История о терпении

Книга «Феномен Pop Mart» показывает, как развивается уникальная для своей ниши компания. Ранее ни одному бизнесу не удавалось продавать нефункциональные товары по такой модели и добиваться сопоставимых результатов.

Вы также увидите, что не обязательно следовать общепризнанным и популярным методам. Можно добиться успеха своим способом, который в итоге будет носить имя вашего проекта. Когда онлайн-покупки захватили умы большинства людей на планете, Ван Нин продолжал открывать офлайн-магазин на улице Чжунгуаньцунь, раздумывая над такими вопросами, как: кассиры должны сидеть или стоять, громкость музыки должна быть 60 или 70 децибел.

Это история о терпении, грамотном подходе и жажде успеха. Несмотря на неплохие промежуточные результаты, в этой истории не будет молниеносного результата или быстрого успеха. Как любит говорить Ван Нин: «Это результат уважения к времени и бизнесу».

Вы должны понимать, что все это далось крайне нелегко.

Ли Сян: Я хотел бы начать с общих вопросов о компании, а затем углубиться в детали. Перед встречей с вами я просмотрел множество статьей в интернете о Pop Mart. Вполне очевидно, что в 2021 году ваша компания широко обсуждалась, звучали разнообразные мнения… Это вполне закономерно, так как Pop Mart все еще была новым явлением. Мне очень интересно, как вы, с точки зрения основателя компании, видите ее имидж?

Ван Нин: К этому вопросу можно подходить по-разному. В 2016 году мы фактически открыли для широкой аудитории индустрию дизайнерских игрушек и дали импульс к ее развитию. Используемые нами профессиональные термины получили широкое распространение: такие понятия, как «дизайнерская игрушка» и «блайнд-бокс», способствовали обновлению маркетинговых подходов и формированию культуры отрасли. Это наглядный пример эволюции рынка. Блайнд-бокс существовал и до нас как в Китае, так и за его пределами. Однако именно